Первые 90 дней на новой работе — это не время для демонстрации инициатив, быстрых побед или попыток впечатлить руководство. Такой подход, часто пропагандируемый в программах онбординга, может привести к непредвиденным конфликтам и стагнации в долгосрочной перспективе. Опыт автора, насчитывающий 20 лет в IT и более 10 лет на руководящих позициях, показывает, что сотрудники, занимающие сильные позиции через год, в первые три месяца фокусируются на невидимой, но критически важной задаче — построении карты организации.

Три слоя карты компании

Эта карта состоит из трех ключевых слоев:

1. Реальная структура власти

Формальная организационная структура часто отличается от реальной. Новый сотрудник видит только официальную иерархию, но реальная власть может принадлежать людям, занимающим иные позиции. Например, технический директор может формально руководить, но фактические решения принимать архитектор с многолетним стажем и влиянием в совете директоров. Аналогично, продвижением продукта может заниматься не директор по продукту, а старший владелец продукта с прямой связью с высшим руководством. В сфере HR реальные решения по найму могут зависеть от конкретного HR-менеджера, имеющего прочные связи с ведущими рекрутерами.

Сбор этой информации происходит путем наблюдения: кого слушают на совещаниях, кто может перебивать без последствий, кто имеет прямой доступ к руководству, кому обращаются для решения конкретных вопросов. Задача в первые 90 дней — понять реальный вес трех-пяти ключевых людей, с которыми предстоит работать. Инициатива, направленная не тому человеку, может остаться без ответа, тогда как обращение к нужному лицу может решить вопрос за один день.

2. Границы и табу

В каждой компании существуют негласные темы, обсуждение которых может вызвать непропорционально негативную реакцию. Это связано с прошлыми конфликтами, обидами или провалами. Новый сотрудник, случайно затронув такое "табу", может столкнуться с непониманием и проблемами.

Примеры таких табу включают:

• Причины реорганизации или расформирования команды, если решение было спорным.
• Критика неудачных прошлых запусков продуктов, особенно если в них участвовали текущие сотрудники.
• Упоминание определенных вендоров, с которыми у компании плохие отношения.

Эта информация передается устно и отсутствует у новичков. Выявление таких табу требует осторожных наблюдений: как люди реагируют на определенные темы, какие фразы вызывают резкое молчание. Любое сравнение с предыдущим опытом работы без понимания этих нюансов может привести к конфликту.

3. Рабочие и имитационные процессы

Любая компания имеет формальные процессы: планирование, ретроспективы, код-ревью, технические комитеты и т.д. Однако не все из них функционируют одинаково. Некоторые процессы являются реальными механизмами принятия решений, другие же — лишь формальностью.

Критически важно понять эту разницу в первые 90 дней. Планирование может быть как реальным процессом принятия решений, так и ритуалом озвучивания уже принятых кулуарно решений. Ретроспективы могут служить для реальной рефлексии или быть формальным часом, где обсуждаются только позитивные моменты. Технические комитеты могут реально определять архитектуру или лишь утверждать решения, принятые ключевыми лицами заранее.

Сотрудник, не понимающий этой разницы, рискует тратить время на подготовку к "театральным" встречам или упускать возможность влиять на реальные процессы, не готовясь к ним должным образом. Задача в первые 90 дней — протестировать ключевые процессы, оценить, где происходит реальное принятие решений, а где — имитация. Это позволит определить, в какие процессы стоит вкладывать усилия, а где достаточно формального участия.

Стратегия поведения в первые 90 дней

Активность в первые 90 дней без понимания внутренней карты компании — это "выстрел вслепую". Даже блестящая идея, предложенная не тому человеку или в рамках неработающего процесса, не будет реализована и может создать врагов. Внешне такое поведение выглядит скучно: выполнение поставленных задач, внимательное слушание на встречах, задавание уточняющих вопросов без оценочных суждений, отсутствие критики существующих процессов или предложений по их переделке.

Внутренне же идет активная работа по сбору информации: каждая встреча, каждый разговор, каждый комментарий на код-ревью соседней команды — это данные для построения модели организации. К концу 90 дней у такого сотрудника формируется объемная модель, позволяющая действовать осознанно.

Руководители, наблюдая такое поведение, могут считать сотрудника "нормальным, но пока не блещущим". Это правильное впечатление. Те, кто "блещет" в первые месяцы, часто уже наступили на "мины" и будут расхлебывать последствия. Сотрудник, собирающий информацию, накапливает капитал для дальнейшего рывка.

Управление ожиданиями руководителя

Задачи, поставленные руководителем, следует выполнять отлично — это видимая активность. Инициативы и стратегические предложения лучше отложить на четвертый-пятый месяц. К этому времени у сотрудника будет сформирована карта, позволяющая предложить решение, которое будет реализовано через правильные процессы и нужных людей. Инициатива, предложенная на второй неделе, может создать врагов и не пройти. Та же инициатива на пятом месяце, попавшая в нужную структуру, станет первым большим успехом.

В случае жесткого испытательного срока в 90 дней, демонстрация результата должна заключаться в отличном выполнении порученных задач и активном участии во встречах с задаванием умных вопросов. Компании, ожидающие революции от новичка на испытательном сроке, имеют плохую культуру найма. Хорошая компания в первые 90 дней проверяет способность сотрудника работать в существующем контексте, а не переделывать его.

Ключевой вопрос руководителю

В первую неделю на новой работе стоит задать руководителю не вопрос о целях на 90 дней, а: "Есть ли что-то, чего мне точно не стоит делать в первые 3 месяца?". Этот вопрос может выявить две-три конкретные ошибки, которые совершали предыдущие новые сотрудники, предоставив ценную часть карты организации бесплатно.

Часто люди, не прошедшие испытательный срок или прошедшие его с трудом, проявляли активность в первые 30-60 дней, попадали в непредвиденные конфликты и затем тратили время на их разрешение, несмотря на техническую компетентность. Проблема заключалась в действиях "в темноте" с высокой активностью.

Заключение

Те, кто в первые 90 дней ничего внешне не делает, но активно собирает карту организации, через год оказываются в самой сильной позиции. Эта невидимая работа позволяет им действовать осознанно, избегая ловушек и конфликтов. Первые 90 дней — это уникальное окно для сбора информации, которое следует использовать для построения фундамента на ближайшие 3-5 лет, а не для попыток поразить окружающих. Наблюдение за реальной структурой власти, выявление табу и понимание рабочих процессов позволят через год достичь позиции, которая может показаться необъяснимой для более "активных" коллег.